华为的组织变革和人才管理逻辑是什么?

华为的组织变革和人才管理逻辑是什么?

虎嗅注:本文用9000字为你详细解释华为的组织变革和人才管理逻辑。本文转载自“华夏基石e洞察”(ID:chnstonewx)。原文有六个部分,本文只保留了两部分内容(组织变革和人才管理)。


华为的组织变革


平台的再定位、再塑造是项目型强矩阵组织变革的核心内。华为在实践中已经完成了系统思考和整体变革,围绕大平台的制度规划和运作机制,主要带来了四个维度的改变。

 

1. 组织运作的改变


以项目为辅的弱矩阵向以项目为主的强矩阵转变。在功能型组织里,对项目的授权很少,项目型组织是高度授权,资源的获取也是完全授权,预算管理由功能经理改为项目经理,功能经理只负责资源的匹配和监控。项目经理是全职的,组织对其在事、财、人方面全部授权。华为严格控制兼职,兼职是做不好项目的。这是理念的转变。


2. 机关向大平台转变


大平台是什么?是大资源、大能力、大方向,机关要聚焦战略和方向。

 

华为请IBM做的BLM 模型,包括战略规划、战略执行,各有一套方法和程序。在这个过程中,领导力贯穿始终,一把手必须全力参与。从制定战略到执行战略,如果没有共同的价值观,是很难做到的。为此,要明确的是,制定战略时是否做到了以客户为中心,执行战略时是否做到了以奋斗者为本。

 

制定战略的起点是市场的结果,结果出来后,看绩效的差距在哪里。如果还是做过去的市场和产品,那就不需要做战略;只有在新的机会涌现时,想抓住这个机会时,才需要做战略。机会来了,要不要去做?战略就是解决这个问题的。

 

华为不做五年规划,而是每年做滚动战略从四月份做到十月份,每年都做三五年的战略分析、定位、战略规划,分析长期目标是什么,阶段性的里程碑是什么,业务要用的模式是怎样的,用BLM模型去做分析和定位,能看清楚的就看清楚,看不清楚的就看个大概。从十月份开始做第二年的商业计划,也就是年度计划,研究怎么落地。第二年的四月份,又开始做三五年的战略洞察和设想,十月份又开始做次年的年度计划。每年都在滚动地不断锁定、不断清晰认识。通过这样的方式,对未来的认识能持续得到准确的定位,战略日益明确,只要看清楚一个市场和产品的接轨点,就锲入产品,实现增值。

 


战略制定出来以后,接下来的问题是年度工作怎么开展,人才如何保证,组织流程怎么梳理,海外市场开拓怎么运作,在海外如何建立流程化组织,等等。流程的高效化运作靠组织的支撑。早期员工都是中国员工,是尖刀连、尖刀排,现在会招很多外籍员工,价值观产生文化冲突该如何处理,怎样把海外员工染成华为的红颜色,怎么营造良好的组织氛围,怎样提高战斗力……这都是华为非常关注的问题。企业的文化要由人力资源来打造,所以人力资源是战略规划的有机组成部分,它不但要支持现在的业务,还要支持未来的业务,要将人力的效率发挥到最大,这不是简单的需要人就去外面招人的问题。

 

HR向业务战略伙伴的价值转型,包括三个方面:


(1)组织,通过组织形态、规模和绩效的有效管理,提升组织的竞争力,降低运营成本和风险。(2)人才,干部与专业人才队伍的发展促进公司的赢利与增长。

(3)文化,传承核心价值观,持续夯实高绩效文化,支撑公司基业长青。

 

而人力资源要成为业务的合作伙伴,人力资源的角色则要分成三个部分:


(1)HR COE是人力资源专家中心,负责战略和流程的设计、运作的管控,把有些人放到业务部门去。

(2)华为每150人配一个HRBP(人力资源业务合作伙伴),他不是来打杂的,他要从人力资源的角度去支撑发展,从战略变革、人力资源管理、激励的角度,从选、用、育、留、管这五个维度支撑业务的发展,呈现出人力资源的价值。

(3)HRSSC是人力资源共享服务中心,专业人士要干专业的事,给业务提供各种支撑,后方平台就是要去干这样的事。

 

另外,以华为的经验,建IT系统一定要舍得投钱,如果不舍得投钱,不能快速运转,都要靠手工,那么运作成本就会非常高。华为每年在IT建设上的投入是销售收入的2%左右,一年投入100多亿。有了IT基础设施水平,就能快速地展现和传递业务信息。任总对IT建设,简而言之就一个要求——把全球建成一个办公室,任何人在任何时间、任何地方都能实时办公,在任何时候都能够进行指挥调度,创造无障碍办公条件,把很多信息放在云端,手机就是一个总指挥台,随时可以发出指令。 

 

华为还建设了知识云。让员工都来深圳培训,成本太高了,华为培训是先让大家在网上自学,可以在线向专家求助。在网络上,用虚拟技术打造了很多设备操作实习体验的学习程序,让学习者来学用、感受,让客户也去体验。为客户提供什么样的产品和服务的解决方案,拿这些方案试给客户看,能力、知识都放到网上,案例也放在往上,客户能及时获取、全面了解。做到这一点价值很高,企业的平台部门要把这个能力建设起来。


3. 机关向资源中心转变


前方需要什么能力和资源,就去努力做好。华为提了一个口号:积极迎接挑战,拥抱变化。不同于西方的招人、裁人那套做法,西方人只是数学学得好,他们用不用人以业务需要来决定,有这个业务就用这些人,这个业务不做了,这些人就全部裁掉。业务虽然不做了,但这些人里面有优秀的人才,把这些人都裁掉,是简单粗暴的管理。

 

华为不这么做,如果一个业务要发展,自己的人可能相关能力还不够,就给员工“训”“战”赋能,然后进行调配,循环流动,改变人才结构和员工的知识结构。员工愿意一直为公司服务,忠诚度是很重要的一点,公司赋予员工所需要的能量,员工的知识结构有了更新之后,新业务就能顺利发展。

 

公司是商业机构,是用人单位,所以对员工是有期望的,付出的培训成本不能超过企业所能承担的,否则企业运营的压力就太大了。华为更喜欢有能力又愿意干活的人,当然有能力的人有时会撂一下挑子,但是要反思这个现象。他不满意,说明管理有问题,出现了问题,不首先找员工的问题,先看主管的管理是不是存在不足,是不是简单粗暴,有没有让员工激发出积极性。从理论上来说,有能力的人愿意展示价值。所以,要提升组织的弹性和活力。

 

华为针对能力的提升和平台的建设,训练了20多个战略预备队。有各种解决方案的预备队叫做重装旅,大的原则是训战结合,战斗需要什么能力,就训练什么能力,训练的技术、能力是从战斗的角度来进行的,市场需要的场景、能力都按照战斗的需要来设置。一般战略预备队每年有两星期的封闭训练,其间,把受训者拉到全球进行分批训练。

 

华为特别舍得,不仅把作战团队拉回来训练,每年还要进行为期九天的高管培训,学任正非语录,白天晚上地学,写心得体会,第二天继续。这样的培训都要收钱,九天的培训,把高管半个月的工资停掉,高管们从世界各地、全国各地赶回来参加培训,吃住行要自理,住华为自己的宾馆要自己掏钱,吃饭自己掏钱,连学费和教材费都要自掏腰包。

 

战略预备队两个星期内训战结合,跑步进来,跑步出去,像雪球一样越滚越大,参加全球抢占战略高地的作战,打赢了就可以谈项目,当然这是机动部队,军种也要训练,打输了算空载了一回,积累经验和教训。为什么没打赢,要算一算账,下次怎么改进。什么是华为“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的文化?这就是“团结就是力量”的真正落地的口号,是可执行的团队口号。华为喊出来的口号跟外面不一样:不要怕失败,要有自我批判精神,要从泥坑里爬出来。任总说烧不死的鸟就是凤凰,不要怕烧死,在火里历练一下,就得道成仙了,成英雄了。


4. 机关平台授权+监控


二者要协调好,不能光授权不监控,也不能为了监控不授权,不能因为风险而不作为。后端平台往往把监控和风险放在第一位,如果这样做的话,企业就不要经营了。任总前段时间举了个例子,他说:深圳在刮台风,台风来了,可能把水稻吹倒,但不能因为可能会来台风,就不种水稻。要做的是防护,台风来之前,做提前措施,让土壤保持干一些,水稻就不容易倒了,风过了以后,再想一些补救的措施,尽量减少损失。因为这个道理,所以不能把风险和管控放在第一位,风险永远都会存在,重在防范和控制损失。风险监控是为了支撑业务的发展,前者是为后者服务的,不能本末倒置。

 

华为在销售之前,过去是“四加二决策”,立项决策、投标决策、签约决策、合同关闭决策,等等,决策流程很长,因为理念多,甚至还有借货决策、合同更改决策,哪一个决策点不通过,基本上事情就做不成了。怎么办?现在,进行了整个流程的

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